“从集团、区域到项目一路往下裁，比例可能高达65%。”4月初，雅居乐vajfth消息传出并迅速扩散。这一比例远超正常裁员范围（10%以内），雅居乐也因此身陷囹圄，甚至被坊间扣以“凶狠”字眼。
尽管雅居乐官方多次向外界澄清，裁员比例仅有4.97%，属于正常水平。但这场口水战至今未有停歇之意，裁员背后的企业深度调整正引发外界关注：雅居乐将原先集团-区域-分公司的三层架构，变为集团-区域公司两层架构，意图是促进扁平化，减少中间环节费用。
商业模式本无对错之分，抛开有形、无形之手的博弈以及从去年发酵的被调查事件，在一个更深的层次意义上，“华南五虎”之一的雅居乐迫切需要转型。本次裁员并区，雅居乐对外界输出强烈信号—控制盲目扩张，深耕优势市场，由攻转守。
裁员风波下的大动荡
光鲜夺目的房地产行业，同样没有免死金牌。媒体报道的数据，冰冷而残酷：在雅居乐发家地广东中山，仅工程系统部分从195人裁至90余人；广州公司或由190人削减至100人；惠州公司裁员70%；成都、南京公司裁员50%左右；除保留物业与部分行政业务外，上海公司人员被分流至南京和无锡公司；海南公司此前共3000人，现已裁员30%。
甚至有消息称，在一些雅居乐分公司，3月、4月前两波裁员之后，未来两波裁员将在6月、9月接踵而至，涉及的部门包括工程、行政、预算、合同、财务，只有营销部门得以幸免。
雅居乐方面并未否认裁员事实，但其坚称部分报道有误解和夸大成分，且夹杂了错误信息。“公司绩效评估体系中的D级绩效，属于需更新的范畴，每年保持约5%的比例，今年亦如此。”雅居乐相关人士给时代周报记者的回复称，今年公司裁员比例大约为4.97%。
两组数据大逆转，谁更接近真相，目前尚无定论。不过可以肯定的是，一场由上至下的深度调整，眼下正在雅居乐内部展开。
为解决决策周期长的企业短板，据时代周报记者了解，一个多月前，雅居乐决定调整过去十年间的管理架构。按照掌门人陈卓林的计划：公司原华南、海云、华东、江淮四大区域与属地项目分公司合并，重新组建八个规模相对较小的区域分公司，后者分别为广佛、中山、粤东、海南、云南、宁杭、苏沪、西部。
雅居乐希望通过扁平管理来提高人均效能，从制度到人才都要轻而快。事实上，今年以来，以万科、恒大为代表的房企都在进行大规模的组织架构调整，而核心即从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变，提高组织效能。从企业行为来分析，无可厚非，但谁的动静都没雅居乐这样大。
“确实也该缩减机构了。”雅居乐前员工李明（化名）对时代周报记者说，雅居乐有非常庞大的工作机构，一些非业务部门的人员编制是普通房地产公司的4-5倍。按照年报数据，雅居乐的人数在2011-2014年间，从11897、13439、16185到17140呈现逐年递增态势，最多时候一年增加了2700多人。
执行力较弱、反应慢，雅居乐需要为这些年的盲目扩张和错误决策买单。但对很多雅居乐员工而言，一切始料未及。据时代周报记者了解，有员工从接到裁员通知到交接工作再到拿到补偿金，不超过两天，缓冲时间短，很多人心理上接受不了。而另一位雅居乐前员工张晓（化名）则告诉时代周报记者，“这次动作很大，不少服务公司多年的老员工都离开了”。
留下的很多人同样人心惶惶，即便没有被裁掉也已经开始悄悄物色下家了。据时代周报记者了解，雅居乐总部及广州公司一波人马或集体跳槽去龙湖华南公司。李明坦言，把原先的区域公司和项目公司合二为一，部分职能重叠板块的人过剩了，企业不可能养闲人，不愿意转岗的员工最后还是会走掉。
收缩战线遣散人马，在雅居乐历史并非首例，据时代周报记者梳理，2008年，重庆项目一度停工，雅居乐因此裁撤了当地4/5员工，将其并入成都分公司；2011年，因对地产未来判断悲观，雅居乐也曾选择裁员。
但“最不讲情面”的还是这一次，据时代周报记者了解，陈卓林想要快刀斩乱麻来实现三大目标：大道至简，分层分级授权，降低时间成本和过程成本；公司多产、人均多产；增加土地肥力，引入更优秀、战斗力更强的人才。不能为上述目标产生贡献的设置、部门，都需要简化。
生存压力的迫切改革
陈卓林希望，由陈氏兄弟一手创办的雅居乐能放缓甚至停止踉跄跌落的速度。
“要生存，就必须要改革。”4月21日下午，一封雅居乐公开信发到了全体员工邮箱，公司管理层迫切希望近期的举措能得到员工的认同。信中称，白银时代，如何提振销售、控制成本、降低费用、提升企业运营效率，是目前各大房企面临的重要课题，也是关系到企业生死存亡的重要任务，雅居乐也遇到了同样的困难及挑战。
2015年初，雅居乐董事局组织公司高管与多家标杆房企交流学习，得出结论后并作出决定：优化组织架构、做强主业并多元化发展、严格管控成本费用、精简人员、外包业务优化管理。
一切宗旨为了完成2015年各项任务指标，陈卓林希望，雅居乐能在激烈的市场竞争中突围而出。眼下，他亟待摆脱业绩孱弱，净利润下滑，负债高的企业包袱。
